用咨询的模式做钱包产品的销售

原标题：用咨询的模式做钱包产品的销售

作者：非洲纲哥

来源：纲哥杂谈

前段时间学习企业管理咨询，从中学到了很多企业咨询工作的模式，方法和技巧，想到之前在做海外 Mobile Money 移动钱包的销售工作，当时一直面临的问题是我们的 Mobile Money 的客户知道自己能力不足，想学习，但作为解决方案提供商自身的能力不足，无法以咨询的方式去帮助客户去深入理解和壮大其业务，或者客户认为我们没有相应的能力给出建议，从而影响了我们的最终销售的节奏，也间接影响了客户业务的发展。

在当时，我们去见客户也会去采用 BLM 方法论（Business Leadership Model 商业领导力模型）以及 PEST（宏观环境的分析），去调研和分析客户的信息，然后根据其业务上和运营上的一些问题，结合其他成功运营商以及中国的经验去讲成功案例，但本身作为解决方案提供商的定位，是无法提出更高层面的建议，而给出的其他成功经验，也经常是他山之石攻不到正确的玉，只是针对案例来讲案例，给客户的感觉就是隔靴搔痒，真正能落地的不多。

如果现在重新去给客户做咨询式的销售，结合这几年做运营和做咨询的经验，也许可以站在企业管理和业务运营的角度，用企业咨询的方法去运作，从而给客户更好的答案。

任何业务发展不好都需要去抓其主要矛盾，对于企业来讲，尤其像 Mobile Money 移动钱包这种类互联网业务来讲，去找到哪个是影响其业务发展的主要问题，或者说去看哪些部门是其主要的生产力部门，从这些业务和部门入手去发现问题和解决问题，把这些问题解决，业务发展就突飞猛进了。抓住核心生产力单元，抓住业务发展的主要生产力关系，就是解决业务发展的钥匙，这一块涉及企业的组织变革和薪酬管理的变革，是我们之前做解决方案无法涉及或者不敢涉及的领域。

一，自组织自管理，去除部门墙，高层直接负责

在肯尼亚 Safaricom M-Pesa 的成功要素中有一条是 CEO 的直接负责制，CEO 的直接负责意味着 CEO 对整个钱包业务总负责，除了显示公司和高层对此业务的重视，更重要一点是是将整个移动钱包的团队从传统市场部门剥离出来，成为一个单独的跨组织的团队，包括了销售，运营，市场，产品，售后等。这与我们做企业管理咨询中组织优化的逻辑是一样的，要想一个业务发展好，就让这个业务成为一个跨组织的“自组织，自管理”的团队，从而减少部门墙，减少沟通成本，在组织上形成一个有战斗力的团队，直接向高层汇报。很多运营商是等发现这个移动钱包业务已经占自己业务很大一块了，才考虑将这个部门独立出来，这是一种被动式的组织变革，但其实在业务发展之初就应该有这种组织变革的意识。即使暂时不能改成一个实体组织，也应该建立一个虚拟的跨部门作战小组，正如同华为在一线采用的销售+解决方案+售后的“铁三角“模式一样，然后用 KPI 目标和激励来给这个小组来统一认识和目标，实现快速发展，这就应该是在咨询的角度第一件要让客户做的事情。

二，通过激励来实现自运行

在自管理的组织中，团队可以较低的成本实现快速发展，但如果仅靠工资是无法引导团队实现跨越式发展的，需要给予团队足够的短期和中期的激励，包括物质和非物质的，这属于人力资源管理的范畴。当团队明确了目标和激励的关系后，团队的战斗力就可以更容易的激发出来。当年 Safaricom CEO 给 M-Pesa 团队定了一个一年实现用户 1 百万有高额奖金的目标，团队实际几个月就完成了目标并拿到了奖金。但我们也看到很多老板或者公司高层不能将目标明确透传给团队，或者给目标不给激励，再或者自食其言不兑现承诺，导致团队不能实现面向目标的自运行。

当然即使在一个钱包团队下，根据业务类型的不同，激励上也会有差异，去找到最核心的生产力单元，重点进行激励就能推动业务的发展，正如华为重点就对一线团队的客户经理进行激励。

对于在传统运营商组织下的移动钱包业务来讲，其核心生产力单元就是销售部门，其次才是产品部门或者运营部门。为什么呢？因为海外运营商的产品基本是由乙方也就是华为或者第三方来做的，虽然运营商可以去推动乙方去开发一些功能，但基本上开发进度会特别慢，更多是乙方产品里有哪些功能，运营商就上哪些功能，功能不是特别多，却也够用了。另外运营商也几乎很少有专职的运营团队，他们没有这种互联网意义上的运营部门，即使想建立也不知道该做什么，该做什么样的管理，所以运营的工作大都在销售和市场部门下管理。所以，移动钱包业务发展的的核心生产力单元就是销售部门，钱包业务发展不好，就是销售没有做好。销售没做好，其实就是给钱没给够。

这里的销售包括了线下地推团队和线上推广团队。传统上激励销售的办法就是给提成，但提成也是讲方法和技巧的，错误的提成方法能让员工躺在历史的成绩上就可以安心睡觉，比如守着存量客户或者存量地区就每年有足够销售额，或者让员工觉得完全没有安全感，不敢去尝试和创新，比如没有底薪或者新产品新客户的提成与老客户的相同等。所以如何设计一个能让销售团队为了业务目标而持续拼搏就正是很多咨询公司的专职所在。举个例子，一般地推用户发展新用户就是无底薪的计件制，一个用户提几块，做得越多，拿得越多，但经过实验，很多地推是一天发展 10 个用户就够了，够吃够喝就行了，在这种情况下，可以考虑以地推当天的平均值做基准，超出的提成系数也跟着上升，低于平均的提成系统也下降，就造成了 11 个*1.1 系数与 9 个*0.9 系数，差距马上就拉开了，通过设计这种竞争机制而调整团队内的博弈。

再比如说销售团队有 N 个销售任务，那哪一个任务优先级更高，将销售团队的这个任务设置倾斜系数，比如任务 B 完成 100 万销售就相当于任务 A 的 500 万销售，通过内部折算的方式，让员工向公司设计的方向进行销售。华为在有一些新项目突破时就采用这种内部计算的方式。

这种很多这种小技巧其实也是传统 HR 部门都会玩的，只不过他们不太愿意去做，去得罪人而已。所以我们需要与 HR 团队进行详细沟通。借助我们的咨询以及扁平化的汇报机制向高层争取到这样的机制。随后根据团队和市场变化，对这种机制进行快速优化，找到一个适合团队的激励机制。

像对地推之类的销售团队的提成，在一些国家完全可以参考传销的机制，当然由于我们很多时候利润并不足以支撑传销的无限级扩张，可以采用一些变体，如戴天宇老师的环销法也可以做参考。

三，内部调研，找到业务发展的内部阻碍

一切问题都要先找企业内部的原因，因为市场都一样，别人能做出来，而你做不好，基本就是内部原因，因此我们需要对客户内部团队仔细调研，这些调研需要从组织，激励，方案，技术，用户满意度等角度，覆盖客户从高层，包括 CEO，高管到门店员工的全方位调研，进行面对面的交流，经过这样一两周的调研就了解影响业务发展的内部问题，从而针对性地给客户高层给出建议。

这种调研一方面需要客户高层给予重视，不能变成求着客户聊天，而是要这些客户员工随叫随到进行面谈，另一方面也要咨询人员有足够的能力和经验，能够驾驭这些对话，不能最后变成诉苦会或者不着边际的聊天会。

通过收集和整理这些面谈调研内容，就可以基本理清内部问题的所在，也有可能直接就理清了大多数问题，同时也可以发现公司内部一些人际关系，为以后更深入的合作打下基础。

四，外部调研，找到最适合市场的产品和流程

虽然前面说到实际上由乙方提供的功能基本都是大同小异的，市场上各玩家给的功能也都类似，所以大多数运营商的每一反应就是抄竞争对手的，别人怎么做我就怎么做，其他国家成功的怎么做，我也复制过来，但实际上市场环境的不同，很多成功案例都不容易复制。正如 Safaricom M-Pesa 最开始想做贷款，后来发现做钱包更适合市场，而 Opay 在尼日最开始想复制 M-Pesa，但最后做成了拉卡拉一样。这些实际上就需要用咨询公司的套路要去外部市场调研，要去走访市场，走几十个几百个，不同区域，不同人群的用户，用面谈，电话，纸件的问卷去调研他们的需求，从而在产品和流程打磨上找到优化的点，这一步是很必要的，但很多运营商并没有做。

通过这样的外部调研，也会让客户以及乙方更清楚市场的真实需求，也有利于产品流程的优化，也知道为什么有时候客户提了一个需求，而研发死活不理解为什么要这么奇葩的需求，当然也会让乙方知道有些客户的奇葩需求实际就是客户自己脑袋拍出来的，市场需求并不是这样的。

五，用培训来介绍运营方法

就像前面提到的，运营其实都归在销售下面，所以讲运营在大部分海外 Mobile Money 运营商来看并不是一件独立的事物，国内那种超级复杂的运营套路只能说不太适合这些思想“简单“的人——既指本地用户，也包括这些本地运营人员。所以在这些方面要化繁为简，更多需要用运营的方法论去培训他们，让他们自己去想如何开发适合本地人的运营动作。

互联网最出名的运营方法论就是海盗模型的 AARRR——获取用户 Acquisition、用户激活 Activation、用户留存 Retention、获得收益 Revenue、推荐传播 Refer，不管是 M-Pesa 的一系列拉新动作，还是拼多多的一堆分享，再或者是各式优惠券或者会员卡，或者新听说的一堆互联网神操作，其实都可以套入这 5 个词进行解读。

例如 Acquisition，像采用地推，电销或者线上广告方式引导下载；Activation 则是用户注册 M-Pesa 后如何去使用第一次转账；Retention 是隔一段时间去电销挽留或者提供优惠券，打折，甚至新业务都属于这种，Revenue 其实是整个逻辑的灵魂，也是商业模式定的；Refer 则是通过用户分享而拉用户，M-Pesa 即是口口相传，而拼多多则是不断通过微信上让朋友帮助砍一刀。当然有些运营是把这些结合的，比如 M-Pesa 通过代理去拉新用户，一次性地将 Acquisition，Activation，Refer 都做了。

把这个理论加案例去讲一两天，然后再把前面调研的客户现有的流程去套进去分析，从而得出哪个环节有问题，如何参考别人的经验去优化，再或者销售，或者产品，或者运营的原因，从而达到支持新的方案或者功能落地的目的。

总之，运营这个事很多是见仁见智的，也是很本地化的，谁也不能保证这个运营方法上线就能得出好的结果，既看方案，也看时机，更看团队的执行，但这些因素作为乙方基本都控制不了，因此这也是之前华为团队在海外想干干不了，支付宝团队在东南亚干了也得不到好结果的原因。

回到本质，用一堆咨询的方法，最后的目的要完成销售的工作或实现与客户更紧密的合作，所以商业模式上虽然可以与产品销售打包，但并不建议，因为客户不真实付出就不懂得珍惜，就不重视，就会对后面的调研造成影响。

海外的运营商都是希望中国的厂家或者供应商能够提供更多思路或者方法来帮助他们发展，采用咨询的方式去销售是一个必然的选择，既提高客户满意度，又提高销售，还能实现中国式理念和文化的输出。

相信在未来，必然会有中国咨询公司走出去，来协助中国企业拓展海外市场。

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